細行報告 —— 光通訊巨頭Corning的成功秘訣
康寧發明光纖是一個「工程奇蹟」實現「理論預言」的傳奇故事。
1960年代，全球通訊主要靠銅線，雖然銅線笨重，且訊號衰減快、傳輸容量極低，但似乎也找不到更好的替代品。玻璃顯然不合適，當時科學界普遍認為，光在玻璃纖維中傳輸時，沒跑多遠就會被吞噬殆盡，根本不可能用於長距離通訊。
但在1966年，華裔物理學家高錕（Charles K. Kao）發表了一篇劃時代的論文。他大膽預言：只要能把玻璃中的雜質剔除乾淨，將玻璃的純度提高到前所未有的級別，將光損耗降低到20dB/km以下，光纖通訊在工程上就是可行的。然而業界普遍認為這個假設的純度在工藝上不可能實現。
1970年8月7日，奇蹟發生了。康寧公司的三位科學家在對一根29米長、摻鈦的光纖進行測試時，他們得到了一個驚人的結果——光損耗僅為17dB/km，這是人類歷史上第一次突破了高錕設定的20dB/km目標。
隨後，他們拉製出更長的光纖進行驗證，最終確認了這項顛覆性技術的誕生。 1970年也因此被公認為「光通訊元年」。
接下來的十多年，像幾乎所有新技術生命週期的早期採納階段一樣，光纖沒有太大的市場需求，不過這對康寧完全不是問題，因為它有一種獨特的「不以成敗論英雄」的文化。
康寧從來不用商業上的成敗定義研發的成敗。當某項研發成果的一種應用失去或找不到商業價值時，他們就積極尋找其他應用，如果一時找不到，就放入“種子技術儲備庫”，相信總有一天適合該種子發芽的環境會來臨。
每年萬聖節，康寧研發團隊會為在“種子技術儲備庫”裡的沉睡技術舉辦亡靈節（Day of the Dead），用墓碑紙杯蛋糕紀念“終止”更確切地說是“中止”的研發項目，致敬它們的研發者。
康寧是極少數實踐了失敗是成功之母理念的公司之一。
這種文化曾多次拯救了康寧。二十世紀初，為了解決火車玻璃燈罩因溫差爆炸的問題，康寧公司研發了一種矽硼酸玻璃。這種玻璃膨脹係數極低，極為堅固，不僅能抵抗極端的冷熱溫差，還能抵抗化學藥劑的腐蝕，做火車玻璃燈罩最適合不過。
諷刺的是，這種防碎燈罩因為品質太好，幾乎不需要更換，導致銷量反而下滑。在商業上，這是一個失敗的生意。
當然康寧不認為這是一個失敗，它把這種矽硼酸玻璃放進“種子技術儲備庫”，靜候時機。不久矽硼酸玻璃的商業機會就來臨了。
1913年，康寧推出了 Pyrex（百麗） 耐熱玻璃器皿，這是世界上最早的耐熱玻璃烘烤用具之一，標誌著康寧正式踏入廚具領域。
1950年代，康寧公司的科學家研發出了一種新型的玻璃陶瓷材料，可承受超400℃的瞬間溫差，可穿透雷達波。美國軍方用該材料製造洲際飛彈的頭錐以及太空船的抗熱窗。
隨後，康寧將這項「硬派科技」應用到廚房中，推出了CorningWare康寧鍋系列。這種玻璃陶瓷鍋具可以直接從冰箱拿出放在火上加熱而不會炸裂，徹底顛覆了當時人們對鍋具的認知。
1983年，康寧推出了極具辨識度的 VISIONS（晶彩透明鍋）。這款琥珀色的透明鍋具，讓烹飪過程變得一目了然，成為康寧廚具史上最經典的標誌性產品之一。康寧在消費品領域大獲成功，成為家喻戶曉的品牌。普通人也開始注意它的歷史。
康寧公司由從事木工、建築承包以及煤炭、木材貿易的商人Amory Houghton於1851年在馬薩諸塞州創辦。1868年，為了尋求更廉價的石英砂、天然氣等原料以及便利的交通條件，霍頓將公司搬遷至紐約州南部的康寧鎮，並以該地名正式將公司更名為康寧公司（Corning）。
1857年，美國爆發金融大恐慌，建築業停滯，康寧的普通玻璃嚴重滯銷。危急時刻，霍頓的長子、化學家小霍頓將實驗室裡研發的有色玻璃推向市場，這種寶石般的玻璃快速地打開了銷路，拯救了公司。
1879年，康寧為愛迪生發明了經濟且可大規模生產的燈泡玻璃外殼，讓電燈走進了尋常百姓家，奠定了自己在特種玻璃領域的地位。
1945年5月21日，康寧公司股票在紐約證券交易所掛牌交易，原始交易價約$8～$10，前復權約$0.15～$0.20。
時間回到二十世紀70年代，康寧發明了劃時代的光纖，然而光纖的時代尚未來臨。 「不以成敗論英雄」的康寧一邊不斷完善提升光纖技術，一邊優雅地等待市場需求的爆發。
1980年代，光纖通訊開始快速崛起，全面取代銅線成為通訊網路的骨幹。從最初的電話傳輸，到後來的互聯網數據、高清視頻，光纖成為現代社會的神經網路。
作為光纖發明家的康寧公司的股價從1997年初到2000年9月的高峰期，翻了八到九倍。最高時達到了每股113美元（拆股調整後），市盈率逼近250倍，人稱市夢率，公司市值一度突破1150億美元，成為當時最炙手可熱的“互聯網基礎設施股”之一。
雖然相較於股價十年（1990-2000）暴漲1000倍、全球市值第一的Cisco公司，康寧小巫見大巫，但也是那個時代科技繁榮最耀眼的象徵之一。
康寧是光通訊時代最大的受益者之一，也是受害者之一。在網路泡沫巨大的財富效應下，康寧剝離了廚具等業務，聚焦資源，並大舉借債，收購了多家企業並新建了大量光纖工廠，瘋狂擴大光纖產能，試圖滿足市場對光纖「永不枯竭」的需求。
然而，沒有什麼需求是「永不枯竭」的，當市場終於接受這個事實停止做夢時，康寧的股價從113美元的巔峰斷崖式暴跌，最低時甚至跌至一美元不到，市值蒸發了99%多。
換了別的公司，在這種情況下，多半會把負責該業務部門的高階主管當替罪羔羊，譴責他，解僱他，最終回天無力，轟然倒塌。康寧不是這樣，它的「不以成敗論英雄」的文化再次發揮作用，拯救了它。
康寧光通訊部門的主管溫Wendell Weeks不僅沒有被解僱，反而被提拔為總裁兼CEO。
2002年，維克斯在接受採訪時說：我向董事會請求：別開除我，讓我留下來收拾爛攤子。我願意做清潔工，直到問題解決。他們回應：不用做清潔工，我們想讓你當總裁。
維克斯實施了一套名為「從谷底整頓，向高處進軍」的復甦計畫。首先是果斷止血，他頂住巨大壓力關閉了7家工廠和所有過剩的光纖製造產能，裁減了超過12,000名員工（佔總員工人數的28%），並史無前例地取消了自成立以來從未中斷過的股東分紅。
他削減了40%的研發支出，但是保留了核心的材料研發團隊。他知道得很清楚，康寧要斷臂求生，而不是砍腦袋求生。
他採取的第二項措施長期影響更大，那就是重塑組織架構。維克斯打破了康寧內部長期存在的事業部門各自為政的割裂狀況，推行「一個康寧」的企業文化。
高階主管和研發人員必須在不同業務部門間輪崗，打破資源壁壘，分散風險，就算某個或某些業務部門崩盤，也不會拖垮整個公司。
維克斯的計畫能否讓康寧起死回生呢？
